Business idea: trasformare un’idea imprenditoriale in realtà

Cos’è una business idea

Una business idea, nella sua definizione più semplice è un’idea imprenditoriale. Un’idea di una attività commerciale che un’imprenditore vuole realizzare al fine di trarre degli utili per sé e per eventuali investitori coinvolti. Molti articoli su questo tema si concentrano sul concetto di business idea come innovazione assoluta, creazione di qualcosa che non esiste ancora. In verità creare un’azienda non richiede sempre di avere un’idea assolutamente innovativa. Si può creare un’azienda con lo scopo di inserirsi in un mercato esistente con prodotti o servizi migliori della concorrenza.

In questo caso sembrerebbe quasi che non ci sia una business idea alla base se non quella di copiare quella di un’altra azienda. Ma non è così, il progresso e l’innovazione solo ogni tanto e fatto di grandi balzi che stravolgono il passato. Nella maggior parte dei casi ogni azienda ed ogni imprenditore partono da un’idea e la perfezionano nel tempo. Pensiamo al caso dei personal computers, ci si è arrivati per gradi. Il laptop che usate oggi non ha nulla a che vedere con i primissimi prototipi. Eppure il vostro laptop è praticamente identico al modello precedente, forse ha solo un processore più veloce, più RAM ed un look più accattivante.

Cambiare le regole del gioco

La business idea può dunque essere sì una idea imprenditoriale che “cambia le regole del gioco“. Molto spesso però parte da un’insieme di idee esistenti riviste sotto una nuova luce. Non è neanche detto che all’inizio ci si renda conto che si tratti di una nuova luce. L’esempio che mi viene in mente è quello di Facebook, oggi certamente consideriamo l’invenzione di quel social network come una pietra miliare. Ma quando stava nascendo fu solo dal rapidissimo responso degli studenti americani che Zuckerberg si rese conto di avere per le mani qualcosa dal potenziale stravolgente.

In moltissime situazioni una business idea è il desiderio di soddisfare una esigenza di mercato. Per esempio fornendo un prodotto o un servizio per il quale riteniamo ci sarà domanda. Quanto andremo ad offrire non dovrà necessariamente andare a scrivere un capitolo della storia dell’uomo. Piuttosto, è importante che identifichi una nicchia di mercato dove esiste la possibilità di soddisfare una richiesta di mercato. In alcuni casi siamo noi a creare la richiesta offrendo qualcosa di innovativo. In altri casi la nostra business idea parte da una esigenza pre-esistente insoddisfatta o mal soddisfatta.

L’analisi del business case

Una volta che abbiamo determinato qual’è la nostra business idea, dobbiamo metterla alla dura prova del raziocinio. E’ facile infatti per l’imprenditore inesperto di convincersi di avere un’idea vincente, unica, infallibile. Ma qualsiasi sia il nostro pensiero, dobbiamo metterlo alla prova con analisi approfondite. Solo facendo gli “avvocati del diavolo” e ponendoci mille quesiti potremmo capire se davvero abbiamo per le mani una valida business proposition. Ovvero una proposizione di creare un’attività imprenditoriale capace di creare valore aggiunto e flussi di cassa.

Non tutte le nostre business idea si dimostreranno a conti fatti dei validi business case. Dovremo essere capaci di abbandonare un’idea imprenditoriale fallimentare con la stessa facilità con la quale probabilmente ce ne siamo inizialmente innamorati. Allo stesso tempo va detto che se esiste una business idea valida non bisogna illudersi che sarà facile realizzarla. Occorre pertanto anche una buona dose di tenacia e testardaggine, ma solo previa accurata analisi.

L’analisi di mercato

La market analysis è un primo step fondamentale per capire dove la nostra idea si colloca nel panorama di quanto già esiste. Capita spessissimo di sentire di avere qualcosa di unico, una business idea strabiliante. Purtroppo una veloce ricerca su internet spesso svela che esiste qualcuno che aveva già pensato alla stessa cosa. In questo caso dobbiamo capire se questo concorrente ha un’idea protetta da brevetto e non replicabile. Può darsi che non sia così e il passaggio successivo è quello di chiedersi su quale mercato operi questo concorrente. Può darsi che non ne fossimo a conoscenza perché opera da su un mercato distante. Oppure perché ha appena fatto i primi passi di espansione sul nostro mercato target.

La concorrenza

Scoprire che esiste già un concorrente avviato non è una buona notizia ma dobbiamo valutarla e contestualizzarla. Innanzitutto può darci un riscontro immediato della validità della nostra business idea. Se l’azienda sta avendo successo sul proprio mercato potremmo decidere di approfondire l’opportunità di offrire il nostro prodotto o servizio su un mercato diverso. Se immaginavamo subito un lancio globale del prodotto non possiamo sottovalutare la presenza del concorrente che detiene il vantaggio su questo mercato.

In fine dei conti, fintanto che non ci sono problemi di brevetti, dobbiamo solo capire se esiste un mercato sufficientemente grande per noi. In ogni settore le aziende si contendono quote di mercato . Anche noi potremmo doverci collocare in un mercato che ha già dei concorrenti diretti o paragonabili. Se questo è il caso dovremmo concentrarci nell’analisi delle nostre differenze rispetto alla concorrenza per capire la probabilità di conquistare una quota di mercato.

Ogni medaglia ha due facce, e se scoprissimo che non c’è alcun concorrente, dovremmo chiederci anche perché? Non ci sono concorrenti perché la nostra business idea è davvero così innovativa? Oppure perché altri ci hanno già pensato e deciso che la domanda non giustificava il progetto.

La domanda sul mercato

Capire quale potrebbe essere la domanda per il nostro prodotto/servizio non è compito facile specie se si tratta di qualcosa di nuovo. Ma non possiamo saltare a piè pari questo step per carenza di informazioni. Dobbiamo innanzitutto definire qual’è il nostro mercato target, descritto per quante più segmentazioni possibili. Età, sesso, professione, stato sociale, interessi ed altre metriche a seconda del prodotto o servizio. Questo ci dovrebbe portare a definire la dimensione del nostro mercato.

Un errore comune è quello di pensare che la dimensione descriva anche la dimensione del pool di clienti che avremo. Quante riunioni ho ascoltato in cui ricorrevano frasi tipo “pensa ai cinesi, se anche solo la metà acquistasse il nostro prodotto diventeremmo miliardari”. Non funziona così, non è cosi banale, altrimenti tutti sarebbero imprenditori di successo. Una volta definita la dimensione del nostro mercato target dovremmo chiederci quale proporzione potremmo raggiungere. Questo con costi e metodi di promozione compatibili con le nostre risorse. Di questi solo una porzione saranno interessati al nostro prodotto, quindi fatto cento potremmo arrivare a stimare che solo una persona diventi clienti.

Questo è l’ambito in cui si vedono le più grandi sovra-stime ottimiste. L’imprenditore neofita traccia sempre grafici con crescite lineari molto ottimiste che rapidamente conquistano una quota di mercato enorme. Dovete assicurarvi che le stime che fate siano basate su dei dati per mercati o prodotti simili e non solo sul vostro “sesto senso”.

Identificare una nicchia

Solitamente più un mercato è stabilito e popolato di concorrenti tanto sarà difficile entrare su questo mercato. Esisterà infatti una alta barriera d’ingresso dettata dal know-how e dagli investimenti che i nostri concorrenti hanno già fatto prima di noi. Entrare e guadagnare quote di mercato con un brand tutto nuovo potrebbe richiedere enormi investimenti di capitale. Per questo motivo è solitamente più interessante identificare una nicchia “scoperta” ovvero non ancora presidiata da concorrenti. All’interno di questa nicchia potremmo godere inizialmente del “first mover advantage“, ed essere eventualmente rincorsi e non rincorritori.

Se all’interno di questa nicchia riusciremo a stabilirci come punto di riferimento, potremo far crescere il nostro brand. Da quel nuovo punto di forza potrebbe anche configurarsi l’opportunità di conquistare quote di mercato al di fuori della nostra nicchia. Ovvero iniziare a fornire anche altre soluzioni che magari per natura sono in concorrenza diretta con altri attori sul mercato.

La difendibilità

Il nostro vantaggio iniziale, il “first mover advantage” non durerà in eterno e dobbiamo includere queste valutazioni nella nostra analisi. Come possiamo difendere la nostra business idea da nuovi potenziali concorrenti? Ancora peggio, la nostra innovazione potrebbe essere adottata dall’oggi al domani da concorrenti che hanno già un impianto di produzione consolidato. Questo è ancora più vero per i servizi, che difficilmente sono proteggibili intellettualmente come con un brevetto per uno specifico prodotto.

Nel caso dei servizi potremmo basare tutta la nostra analisi senza considerare con quanta facilità un concorrente affine potrebbe replicare la nostra idea. Magari, addirittura migliorandola rispetto al nostro progetto iniziale. Godendo di una visibilità e di un brand noto gli avremo solo fornito un assist e finiremo col fallire.

Capire quanto possa durare il nostro vantaggio iniziale non è facile. Dipende da così tanti fattori che è difficile analizzarlo per grandi linee. Tuttavia quello che l’esperienza ci insegna è che se la nostra business idea ha davvero un alto potenziale i concorrenti compariranno molto in fretta. L’esperienza ci insegna anche quanto l’imprenditore innovatore pecchi spesso di un eccesso di entusiasmo e di ingenuità rispetto al mercato.

Dunque dovremmo da un lato capire se la nostra idea è difendibile o se potremmo solo affidarci alla nostra velocità di esecuzione. Maggiore è la replicabilità della nostra idea, minore deve essere il tempo che occorre per guadagnarsi una quota di mercato. Una volta che compariranno concorrenti dovremmo far anche i conti con la riduzione dei nostri margini.

Lo studio di fattibilità della nostra idea imprenditoriale

Ammesso che siamo riusciti ad identificare una business idea difendibile, anche solo temporaneamente, dobbiamo capire gli step per portarla sul mercato. Le grandi aziende portano nuovi prodotti sul mercato in continuazione. Il loro processo di go-to-market è una macchina rodata, dal design, alla produzione, la comunicazione, il marketing. I nuovi prodotti vengono rilasciati con strategie programmate per sfruttare la massimo ogni prodotto rilasciato prima di rilasciare il successivo. Questo viene fatto studiando il ciclo di vita del prodotto e della novità e le azioni della concorrenza.

Nel caso di un nuovo prodotto o servizio probabilmente la nostra business idea è una singola lampadina che speriamo di accendere. Questo concentra il nostro rischio notevolmente, una grande azienda può permettersi un prodotto con meno successo di altri. Una start-up mono prodotto o servizio conta sul successo almeno iniziale di una sola idea imprenditoriale. In questo caso i fattori di rischio sono notevoli e devono essere giustificati da una adeguata aspettativa di successo. Lo studio di fattibilità non va mai dato per scontato e deve sempre precedere il business plan.

La scelta del Business Model e della forma giuridica.

Ogni azienda deve chiaramente definire il proprio modello di business e lo deve fare prima di passare alla stesura di un business plan. Sembra scontato, ma per esempio Tesla non fa pubblicità e non usa concessionari per le vendite eliminando intermediari e costi pubblicitari. Sicuramente rappresenta un’eccezione e non la norma. Se vendiamo servizi, quali saranno i canali di vendita e le modalità di erogazione? In caso di tratta di servizi online il nostro mercato è solo segmentato per lingua degli utenti. Se invece i nostri servizi richiedono di incontrarsi con i nostri clienti la segmentazione diventa anche geografica.

In questo paragrafo rientra anche la scelta della forma giuridica da adottare, questa può variare notevolmente a seconda della nostra business idea. Allo stesso modo non dovremmo sottovalutare la giurisdizione dove vogliamo collocare il nostro business. Molto dipende da dove si troveranno i nostri clienti iniziali e quelli potenziali successivi. In fase di start-up è sempre consigliabile scegliere la struttura più snella consentitaci per il nostro business. Se avremo successo chissà un giorno arriveremo ad una quotazione in borsa, ma non corriamo con la fantasia. All’inizio dobbiamo saper contenere i costi e valutare fra tutte le opzioni quale ci permette di operare senza inutili oneri e complicazioni.

Le agevolazioni fiscali

Nella scelta della natura giuridica dobbiamo anche tenere in conto di eventuali agevolazioni fiscali messe a disposizione da regione o governo. Ci sono molti bandi italiani ed europei che possono essere presi in considerazione. Spesso occorre solo una buona preparazione e competenza per riuscire a definire la nostra business idea in maniera tale che rientri fra i bandi esistenti. Anche lo studio delle agevolazioni fiscali possibili non deve essere rimandato ma deve far parte della fase di analisi iniziale. Deve precedere la stesura del business plan perché potrebbe stravolgerlo nei contenuti. Scoprire in ritardo che la natura giuridica scelta non ha diritto ad un determinato finanziamento o bando potrebbe essere un errore costoso.

Il team che realizzerà l’idea

Se l’idea è venuta a noi individualmente, prima ancora di arrivare a dettagliare un business plan dobbiamo capire di chi avremo bisogno per partire. Occorre definire un organigramma essenziale con quelle poche figure essenziali e iniziare a ragionare sul chi e come reperirle. Se il progetto nasce da un gruppo di amici purtroppo spesso non tutti sono adatti a ricoprire il ruolo in cui si ritroveranno. Anche questo può essere un errore costoso, bisogna prima definire i ruoli e poi identificare le persona con le giuste competenze per ricoprirlo. Questo è molto diverso da disegnare delle caselle e poi spartirsele fra i presenti.

Contestualmente dobbiamo avere anche compiutezza del valore di mercato di ciascun ruolo. Se un gruppo di amici può essere disposto a lavorare in cambio di sweat equity, lo stesso non vale per un esterno. Assumere una persona competente con profilo manageriale può essere un costo non sostenibile inizialmente. In questo senso bisogna sempre valutare se alcuni dei ruoli possono essere ricoperti da una società di consulenza, almeno in fase iniziale. Questo ci fornisce la possibilità di confermare o disdire quell’impegno economico fino a che la società non si sia avviata. Solo a quel punto la società può iniziare ad assumersi oneri e responsabilità con orizzonte temporale più lungo.

Subappaltare parte dell’attività

L’imprenditore potrebbe appaltare l’intero sviluppo iniziale ad una società esterna avvalendosi di opportuni non disclosure agreements. Il costo non sarà necessariamente superiore rispetto ad assumere varie figure sul mercato. La società esterna tra l’altro può essere più facilmente vincolabile ad un risultato. Questo permette di mettere al riparo il capitale iniziale dall’eventuale incapacità del fornitore. Per contro una risorsa interna sarà un costo da sostenere mensilmente eliminabile solo con la risoluzione del rapporto.

Sotto questo profilo è sempre l’ego dell’imprenditore l’ostacolo più importante. Spesso si proietta anni luce nel futuro senza capire la sua debolezza iniziale e la necessità di mantenere una struttura malleabile e flessibile.

Il business plan che definisce il progetto imprenditoriale

A fronte di una business idea, una analisi di mercato accurata e la scelta del modello di business dovremmo preoccuparci di stilare un business plan. Il business plan è un documento riassuntivo che dettaglia tutto quanto inerente la nostra idea di business. Contestualmente definisce il piano di azioni, con relative scadenze e responsabilità che occorrerà implementare per portare alla luce la nostra idea imprenditoriale. In questo senso il business plan è lo step che trasforma la nostra idea in progetto.

La SWOT Analysis della nostra business idea

SWOT sta per “Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats“. Ovvero l’analisi dei punti di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce per il nostro progetto imprenditoriale. La SWOT Analysis è tipica della dialettica del project management. Lanciare una nuova impresa va gestito in maniera progettuale e pertanto riteniamo questa analisi non possa essere esclusa dal nostro business plan.

L’analisi dei flussi di cassa della nostra business idea

Far nascere una nuova impresa o un nuovo ramo imprenditoriale di un’azienda esistente richiede risorse. L’investimento iniziale può arrivare sotto molte forme, dal versamento di capitale da parte dei soci a finanziamenti. Ogni investimento viene fatto da ogni attore in attesa di un ritorno e bisogna analizzare quali numeri ci si aspetta e con quale tempistica. La maggior parte dei cashflow proposti nei business plan che mi sono capitati per le mani erano altamente irrealistici. Il problema ancora più grande era farlo capire all’imprenditore che spesso non riesce a frenare il proprio entusiasmo e adottare pragmatismo.

Quante analisi dei cashflow mostrano clienti in continuo e rapido aumento e flussi di cassa positivi entro tempi brevissimi. Nel mio lavoro, ho ricoperto per anni il ruolo di project manager per una nota società di management consulting in ambito finanza. All’interno del team ero solito dire che stilato un primo business plan ed analisi dei flussi di cassa, occorreva raddoppiare tempi e costi. Perché questo vi chiederete, perché la prima analisi tende a concentrarsi su clienti e crescita ma sottovaluta spesso tutti gli imprevisti che andremo ad affrontare.

In ogni progetto, per definizione, ci saranno intoppi, costi imprevisti, soci che non fanno quanto promesso. Non possiamo chiudere gli occhi e tapparci le orecchie e sperare nel meglio stilando il nostro business plan. Anzi, bisogna che il nostro business plan ci prepari al peggio mentre potremo auspicarci il meglio.

L’analisi dei flussi di cassa deve essere stilata in maniera conservativa ed incluso nel business plan, perché l’ottimismo può rapidamente portare al fallimento del progetto.

Il punto di massima esposizione

L’analisi dei flussi di cassa ci permette di calcolare un dato importantissimo. Il punto di massima esposizione, ovvero il picco del cashflow negativo prima che il trend si inverta. Questo è l’importo che dobbiamo essere in grado di finanziare per poter affrontare il progetto. Questa cifra non può e non deve essere vicina al massimo delle risorse che siamo in grado di mettere in campo. Se il nostro progetto dipende dalla capacità di stare sotto questa soglia  e non abbiamo altre risorse, qualsiasi imprevisto farà saltare il banco.

Ammettiamo per un istante che il banco salti, per motivi che non stiamo ora ad analizzare. Il punto di massima esposizione ci dice anche quale sarà il “buco” che avremo fatto e quanto avremo perso complessivamente. In fase di definizione del business plan dobbiamo mettere in atto tutte le strategie possibili per minimizzare questa esposizione massima.

L’analisi del punto di break-even

Il punto di break-even, successivo al punto di massima esposizione, determina il momento in cui i flussi di cassa tornano a zero. Ovvero il momento in cui tutto quanto iniettato nella nostra idea imprenditoriale sarà stato coperto dal margine sul nostro fatturato.

Qui è dovuta una nota tecnica sull’interpretazione dei dati. L’analisi del punto di break-even di cassa parte dai cashflow, non da una analisi contabile. In altre parole dobbiamo valutare i costi per cassa e non per competenza. Se dobbiamo investire sull’acquisto di un macchinario, contabilmente lo ammorteremo magari su 5-10 anni. In soldoni però dovremo essere in grado di comprarlo il primo giorno. Lavorare sul nostro business plan per ridurre il punto di massima esposizione, significa anche anticipare il punto di break-even. Questo può per esempio portare a scelte prudenziali come iniziare affittando un macchinario o perlomeno comprarlo in leasing, per ridurre l’outlay iniziale.

Analisi dello stato patrimoniale

Guardando gli stessi dati da un punto di vista di competenze, naturalmente ci ritroveremo ad ammortare molti dei costi di impianto. Questa analisi non ci fornisce dati sulla massima esposizione, ma ci permette di analizzare gli investimenti in conto capitale spalmati per competenza. Questa distinzione è importantissima perché senza ragionare per competenza non potremmo mai calcolare la reale marginalità del nostro business. Se guardassimo solo all’analisi dei cashflow probabilmente le unità prodotte e vendute avrebbero un costo di produzione completamente sfalsato. Arrivare a calcolare il margine dopo aver distribuito i costi per competenza ci fornisce un dato chiave.

Quale conto economico produrrà la nostra business idea?

Di pari passo con l’analisi dello stato patrimoniale, potremo produrre un conto economico stimato. Questo può essere trimestrale o semestrale e dovrebbe coprire i primi 3-5 anni. Questa analisi contabile ci fornisce dati sulla profittabilità (contabile) della nostra business idea. E’ importante avere chiara questa analisi perché eventuali utili diventano tassabili. Se non facciamo una corretta allocazione dei conti per competenza potremmo realizzare perdite inizialmente ma trovarci con un utile distorto successivamente.

Oltre a questo, l’analisi del conto economico ci permette di analizzare costi fissi e variabili in base alla produzione. Dovremmo sempre produrre delle analisi con uno scenario pessimista, uno atteso e uno ottimista. Se lo scenario pessimista non sarebbe in alcun modo sostenibile probabilmente ci dobbiamo astenere dal partire.

La strategia di marketing

Ogni nuova business idea, debitamente descritta nel business model, deve includere una strategia di marketing per il lancio. Farsi conoscere con un prodotto ed un brand nuovo non è affatto facile. Senza una strategia dettagliata ed efficace sarà stato inutile stimare dimensione del mercato e tassi attesi di vendita del nostro business. Se non raggiungiamo in nostri potenziali clienti stiamo costruendo una cattedrale nel deserto destinata a fallire. Il marketing iniziale costituirà necessariamente una voce di spesa importante. Importante non solo per importo ma anche per ruolo nel complessivo successo del progetto. La strategia dipende tantissimo dal tipo di attività imprenditoriale quindi non entreremo qui nel dettaglio.

Il go-to-market della nostra business idea

Dal momento in cui abbiamo una business idea a quando avremo il primo prototipo del nostro servizio o prodotto trascorrerà un lasso di tempo. Dopo il primo prototipo dovremmo spingerci al nostro primo “minimum viable product” o “service“. Ovvero ciò che ci consentirà di lanciare il nostro prodotto alfa sul mercato. Questo lancio ci consentirà di raccogliere imporranti metriche sul responso dei nostri clienti target rispetto alle aspettative. Un lancio prematuro permette di “aggiustare il tiro e rivedere le nostre analisi iniziali al rialzo o al ribasso. Raccolti questi dati, se la nostra business idea si dimostra ancora vincente continueremo con l’implementazione degli step del nostro business plan. Contestualmente continuerà lo sviluppo del nostro prodotto o servizio affinandolo nel tempo.

Una struttura organizzativa fluida e malleabile permetterà di riorganizzarsi rapidamente in caso di sorprese. Per questo motivo è importante rimandare investimenti importanti in conto capitale il più avanti possibile. Nell’esempio di prima è meglio partire con un macchinario affittato anche a detrimento dei margini che impegnarsi in un investimento da ammortare in 10 anni. Questo perché fino a che non avremo un loop di feedback dal nostro mercato non potremo avere certezze. Se invece il mercato risponde come atteso il nostro business plan può prevedere di passare dalla produzione con mezzi terzi a mezzi propri.

L’executive summary

L’executive summary è una componente importante del nostro business plan. In termini semplici deve riassumere l’opportunità di business, i suoi punti di forza, i possibili punti di debolezza ed eventuali minacce. In alte parole deve presentare la SWOT analisys oltre a tutti i dati finanziari. Fra questi l’analisi dei flussi di cassa, le stime dello stato patrimoniale, la marginalità, e il conto economico atteso sotto vari scenari.

Il Pitch Deck

Il pitch deck a differenza dell’executive summary è un documento, solitamente di poche pagine, rivolto a potenziali investitori. Il pitch deck è il documento iniziale che descrive la nostra business idea in maniera più stringata e meno dettagliata rispetto al business plan.

La sostenibilità finanziaria della nostra business idea

Abbiamo già affrontato questo punto nell’analisi di massima esposizione di cassa. E’ importante che il nostro progetto sia sostenibile sotto vari scenari e che tutti gli attori coinvolti abbiano presente la forchetta di possibili risultati. Se inizialmente prevediamo un certo versamento da parte dei soci fondatori questa cifra potrà cambiare. Questo deve essere già previsto nel nostro business plan, in modo che le parti non si dichiarino “colti di sorpresa” dalla richiesta di fondi.

Allo stesso modo se sono stati accesi finanziamenti o fidi, assicuratevi di capire in quale circostanza potrebbero essere richiamati. Se i vostri risultati iniziali fossero peggiori di quanto inizialmente prospettato al creditore rischierete la richiesta di un rientro. Se così fosse e non avete altre risorse proprie questo determina la chiusura delle attività, e probabilmente accadrà in corrispondenza del famoso “buco” massimo.

La definizione di una strategia d’uscita

Nessuno vuole fallire ma tutti dobbiamo essere preparati a farlo. Il nostro business plan deve dettagliare sin dall’inizio cosa succederà nel caso di interruzione attività. Dovrà occuparsi di determinare se e come i soci fondatori hanno facoltà di tirarsi indietro o essere sostituiti. Se i flussi di cassa richiederanno risorse aggiuntive ulteriori investitori potrebbero diluire le quote detenute inizialmente.

Questi scenari devono essere previsti sin dall’inizio in modo da evitare litigi e sorprese. Cercare finanziatori perché si è raggiunto uno stato di difficoltà non sarà solo molto difficile. Molto probabilmente ci costringerà a svendere una grossa quota della società a fronte di un apporto aggiuntivo molto ridotto. Questo perché la valutazione complessiva dell’impresa sarà notevolmente ridotta rispetto a quanto hanno fatto gli investimenti iniziali.

Questo è sempre fonte di attrito, e spesso una valutazione surreale della nostra società anche in un momento di difficoltà renderà impossibile reperire ulteriore finanze. L’imprenditore innamorato della sua idea coprirà con le sue risorse per poi magari trovarsi a chiudere nel momento peggiore.

In questo senso è opportuno definire degli obbiettivi e delle strategie di uscita dal progetto nel caso non si sviluppi come atteso. Se siamo stati in grado di rimandare gli investimenti importanti in conto capitale e ridurre l’outlay iniziale potremmo limitare i danni. Se i risultati iniziali non confermano la nostra business idea potremmo decidere di chiudere molto prima di arrivare al fatidico punto di massima esposizione. Limitare i possibili danni ci permetterà anche di valutare nuovi progetti. Bruciare tutte le nostre risorse ciecamente in un progetto fallimentare ci lascerà incapacitati di affrontare nuove strade.

Conclusioni

Trasformare una business idea in una attività imprenditoriale richiede accurata analisi e pianificazione. In questo articolo abbiamo affrontato tutti gli step da seguire realizzare questa trasformazione. La prudenza in fase di analisi della nostra business idea è fondamentale per evitare di fare un grosso buco nell’acqua. Buco che risulterà molto costoso economicamente per tutti i soci e finanziatori.